驾驭地方销售势力

概要：销商的有力支持，怎会出现如此吃力不讨好的现象呢？甘为苦人的隐私出现令厂商头疼的上述现象，其中的关键当然仍为“利”字。细分下来，主要有三大原因：其一：利益冲突。厂商下达给各分支机构的销售指标是无情的，因此各分支机构各有各的打算。在这种情况下，各分支机构在总部活动指令下达之时，可能正因为铺货率还太低正忙着铺货，或是正在筹划自认为更有效的活动，或是正忙着做“外快”方面的生意，或者是“将在外，军令有所不受”观念促使其产生抵触行为等等。这些因素都可能成为分支机构不配合甚至根本就不打算执行总部指示的原因。其二：运作及市场监控体系不健全。中国的绝大多数企业本来就局限在一定规模内，作为其分支机构的办事处或分公司的规模就更有限了。那么，一个分支机构的责权荣辱就容易汇聚到其负责人一身上，如果没有有效的监控和制衡机制来约束这些负责人，发生任何事情就都在情理之中了。对于“天更高皇帝更远”的分销商而言，不但可以钻权力制衡缺陷的空子，而且还可以利用“根据年促销、年宣传费和销售量定额凭票据简单冲抵机制”大玩敛钱之能事：总部每年给100万元的市场支持费用，而我对你要开展的活动敷衍敷衍，只花10万元

驾驭地方销售势力,http://www.dxs51.com

　　质量从来就是企业的生命，但是好的质量必然有高的代价，找到两者的最佳结合点才是明智之举。

　　前几天，笔者偶遇一位在健力宝总部工作的老同学。一番把酒谈来，得知健力宝对其异地分公司相当恼火：明明是一个欲在全国推行的很好的促销方案，却在各分公司明里暗里的七抗八拒之下，花苞未绽就凋零。

　　与健力宝的同学相遇后不几天，又逢奥普浴霸的朋友谈起他们“看看差不多，其实不一样”的活动，情况和健力宝差不多：其全国分销商大多阳奉阴违，导致活动效果远未达到预期的设想。

　　不难看出，作为全国民族饮料工业砥柱的健力宝和有“浴霸”之称的奥普尚且在开展异地促销与宣传活动上如此作难，那全国企业中抱同类病者究竟有多少就可想而知了。

　　但依常规论之，企业总部出资的促销与宣传行为，实是对各分支机构和分销商的有力支持，怎会出现如此吃力不讨好的现象呢？

　　甘为苦人的隐私

　　出现令厂商头疼的上述现象，其中的关键当然仍为“利”字。细分下来，主要有三大原因：

　　其一：利益冲突。

　　厂商下达给各分支机构的销售指标是无情的，因此各分支机构各有各的打算。在这种情况下，各分支机构在总部活动指令下达之时，可能正因为铺货率还太低正忙着铺货，或是正在筹划自认为更有效的活动，或是正忙着做“外快”方面的生意，或者是“将在外，军令有所不受”观念促使其产生抵触行为等等。这些因素都可能成为分支机构不配合甚至根本就不打算执行总部指示的原因。

　　其二：运作及市场监控体系不健全。

　　中国的绝大多数企业本来就局限在一定规模内，作为其分支机构的办事处或分公司的规模就更有限了。那么，一个分支机构的责权荣辱就容易汇聚到其负责人一身上，如果没有有效的监控和制衡机制来约束这些负责人，发生任何事情就都在情理之中了。

　　对于“天更高皇帝更远”的分销商而言，不但可以钻权力制衡缺陷的空子，而且还可以利用“根据年促销、年宣传费和销售量定额凭票据简单冲抵机制”大玩敛钱之能事：总部每年给100万元的市场支持费用，而我对你要开展的活动敷衍敷衍，只花10万元，余数全凭虚拟票据报销冲抵，狠狠坑你几笔，你能怎样？

　　其三：活动方案的不实际。

　　由于很多企业都没有健全各区域市场消费行为、竞争情况以及自己产品在当地的行市难度等信息材料的汇总分析体系，总部的方案往往难免存在不切实际或不能兼顾各子公司利益的情况。在此情况下，身在第一线、最了解当地市场实际状况与最清楚自己优缺点的各分支机构就会充分审视方案的投入、效果及可操作性等。如此，自然就难免发生不照章执行的事情。

　　如何遥控地方势力

　　如何减少异地销售机构对总部指定活动阳奉阴违、弄虚作假现象的发生？现有以下几种方式可供借鉴：

　　权力制衡式：

　　既然各分支机构或分销商都有种种不配合、不执行异地活动的可能，总部就不妨将促销活动的执行机构与异地分支机构分开。如：活动统一委托选定的当地广告公司实施。对于广告公司的确定，异地分支机构有建议权、活动实施监控权，而广告公司则有要求异地分支机构配合（如相关人员配合、铺货渠道的配合等）的权力。这样一来，由于广告公司是以服务争取最大化赢利的，其在活动执行、效果监测及市场信息反馈上就自然会尽心尽力。当然，广告公司和异地分支机构可能相互勾结以鲸吞活动费用，这就需要企业考虑引入下面的权力制衡机制了。 www.dxs51.com

　　竞争考核监控式：

　　加强对分支机构的人事管理与考核。重点是将分支机构负责人的活动执行能力和其对当地市场之见解、销售建议、工作总结、销售业绩、品行等一起纳入考核指标。这样可以促使当事人更重视工作压力并自觉地规范其行为。

　　对于某个地区的总分销商进行考核时可从两个方面着手：一方面，考核其对总部活动的配合执行和对该地重点商家的培养工作做得是否得力；其二，考核其分管的下级商家运作和管理的能力，包括渠道辐射与渗透能力、年销售及增长率等。此外，总部还应该对总分销商制定“竞争上岗”制度，此做法既可以增加总分销商的紧迫感，也可以为建立“能者上庸者下”的新总分销商格局打下坚实基础。

　　方案实效督察式：

　　即在开展重大活动的时候，由总部直接派人到分支机构进行督促和激励，以保证活动能够扎扎实实进行。

　　很多时候，企业总部都会被这样的矛盾所困扰：再好的制度与措施在异地分支机构那里都难免不出问题， 但异地分支机构更熟悉本地市场的情况，其市场运作能力也是很强的，不调动起他们的积极性活动就很难搞好。在这种情况下，激发异地分支机构的配合热情和其能力的积极发挥显然要比建立各种监督制度要重要得多。

　　票据冲报控制式：

　　总部活动费用的冲报形式往往过于简单或缺乏审计机制，是致使异地分支机构有太多空子可钻的重要原因之一。对于此问题，总部可要求异地分支机构除了出具应有的票据之外，还应当出具媒体广告的刊播数量及费用证明单、投放效果监测表、活动的消费受众参与数调查表、终端发展数量统计表等以证明其对经费的合理运用。总部在查证了这些票据的真实性后，再决定是否报销。