中小企业新知的困惑
概要：企业来说是个捷径，但必须基于一个系统的考虑：一个销售很好的产品，不仅仅好在产品本身，还需要有渠道、推广、终端的支撑，还要与自身品牌形象的吻合。也就是说，同类似的一个产品，在竞争对手那里可以销售的很好，换了另外一个公司就可能完全失败。更何况，有些竞争产品对手已经做的很成熟，消费者的忠诚度已经很高，开发一个类似的产品去抢市场份额，往往会得不偿失！www.dxs51.com中小企业不仅在产品的开发上存在上述问题，还对于自己已有产品的完善、升级换代缺欠基本的认识。在消费者越来越成熟、产品越来越丰富、替代品越来越多的今天，一个本身存在缺陷的产品无疑是自找麻烦、抹黑品牌。产品自身会说话，当我们无力用产品来引导消费者的时候，我们只好以产品来迎合消费者的品类正常购买心理。尤其是一些特殊敏感的商品，如婴幼儿食品、药品等，每一次更换品牌、包装都可能承担一种潜在的风险，因为消费者会十分认真地对待：消费者会细致地比较配方的差异、产品的新鲜度、适应人群的特征等等。当绝大多数的消费者已经认可一种剂型、或者适应人群的区分时，如果不能迎合其心理，可能都会造成接受上的障碍。中小企业产品的另外一种缺陷是应对政策调整的滞后性，近来国家对于辅助添加剂、包装标示、食品标准等等出台了一系列的规范性政策，对中小企业的产品构成一道
中小企业新知的困惑,http://www.dxs51.com1、产品结构的混乱：
造成产品混乱的外在原因是迫于竞争的压力，内在原因是由于战略的缺位或得不到坚持。实际上，我们检阅一下这些企业的年初规划就会发现：对于产品的结构改善、产品的分析、产品的策略都有大篇幅表述，但是在执行的过程中完全偏离了规划，导致了产品结构的混乱，而且这种趋势愈演愈烈。
很多中小企业在产品的开发上是盲从于竞争品牌的形势。一种企业真正找到了自己的竞争对手，另一种企业连自己应当瞄准的对手都还没有找到，但是两者都很容易在产品的开发或者产品的策略上丧失自己的立场：只要同类企业有一个销售较好的产品，马上想到的就是生产类似的产品。-----尽管有很多中小企业在发展的历史上都有过这样沉痛的教训：模仿竞争产品却铩羽而归；新品开发“见光死”，耗费了大量的人力、物力、财力。
很显然，这种跟进型的产品策略对于中小企业来说是个捷径，但必须基于一个系统的考虑：一个销售很好的产品，不仅仅好在产品本身，还需要有渠道、推广、终端的支撑，还要与自身品牌形象的吻合。也就是说，同类似的一个产品，在竞争对手那里可以销售的很好，换了另外一个公司就可能完全失败。更何况，有些竞争产品对手已经做的很成熟，消费者的忠诚度已经很高，开发一个类似的产品去抢市场份额，往往会得不偿失！ www.dxs51.com
中小企业不仅在产品的开发上存在上述问题，还对于自己已有产品的完善、升级换代缺欠基本的认识。在消费者越来越成熟、产品越来越丰富、替代品越来越多的今天，一个本身存在缺陷的产品无疑是自找麻烦、抹黑品牌。产品自身会说话，当我们无力用产品来引导消费者的时候，我们只好以产品来迎合消费者的品类正常购买心理。尤其是一些特殊敏感的商品，如婴幼儿食品、药品等，每一次更换品牌、包装都可能承担一种潜在的风险，因为消费者会十分认真地对待：消费者会细致地比较配方的差异、产品的新鲜度、适应人群的特征等等。当绝大多数的消费者已经认可一种剂型、或者适应人群的区分时，如果不能迎合其心理，可能都会造成接受上的障碍。
中小企业产品的另外一种缺陷是应对政策调整的滞后性，近来国家对于辅助添加剂、包装标示、食品标准等等出台了一系列的规范性政策，对中小企业的产品构成一道难题：更换、更新----现有大量的库存包装材料怎么办？继续沿用----担负着巨大的追究风险。
除了以上的两种混乱，最主要的混乱还是来自于产品体系的混乱，这种混乱完全根源于产品策略的模糊。大多数企业都会对产品进行分类，但这种分类常常是按照包装形式、规格大小、品质高低等产品特征来进行的，而不是根据企业对于市场的把握、与战略的匹配、对竞争趋势的判别。
中小企业往往没有能力根据“波士顿管理矩阵”把产品分为瘦狗型、问题型、明星型、现金流型，据此来区别对待；也没有把产品根据竞争的需要，细分成品牌型、进攻型、侧翼保护型；更没有根据自身产品的特征，来进行产品线的规划：由很多中小企业的产品之所以可以组成一条产品线，是因为这些产品项目具有功能相近、分销渠道一致、目标消费者相同、关联性消费等特点。这些企业往往无意识地做到了产品线的延伸，对于产品组合的宽度、深度、长度和关联度，只是做了很少的一点，但是在营销上却毫无建树。
特别是有些中小企业在规划里很明确地指出了产品的主要发展方向，这相当于确定了企业在未来竞争中的位置与优势、方向。但是在实践中，大多因为竞争的逼迫、业绩的压力，就范于眼前的销量；更可惜的是企业甚至放弃了当初的正确立场，牺牲了未来的强项。所以我们说，这些方法对于策略的背弃不是灵活的表现，而是企业没有真正把握方向、方位的能力的表现。
2、机构设置的逻辑性混乱：
在中国，由于权力制约、平衡的思想还没有广泛地被接受，所以在机构的设置上，绝大多数企业把工作沟通的便利性、工作内容的关联性、领导能力的风格喜好等作为第一要素来考虑。
例如：品质控制部门是对于生产的各个环节进行质量考核、控制的重要部门，很多企业却把这个部门归属于生产系统；消费者投诉受理中心，其工作也包含对品质控制部门、生产部门、销售部门、物流运输部门等工作质量进行监测、考评的依据，有些企业却不是把它置于品控部门的领导，就是把它作为销售部门的一个下属单位；产品研发部门，往往也被作为生产部门的一个下属单位等等。
类似这样的机构设置方法，都会使实际的工作中在表面上显得一派风平浪静：再也不会为一些问题而需要召开协调会议，减少了很多工作沟通环节、工作简单且快速了。但是由于“裁判人”的本位主义、岗位错置、权利关联，必然导致睁一眼眼闭一眼的行为趋向、问题被掩盖的利益性结果：有多少人能够违抗领导的意愿，把一些可以不公开的问题曝光？谁愿意因为曝光的问题太多，而导致本部门、本人的考核分数降低，从而直接遭受利益上、名誉上的损失？很显然，仅仅依靠个人觉悟的高下、职业道德的遵从是不够的，必须有一个制度上的保障、机制上的合理才能体现工作的实际状况。 www.dxs51.com
随着市场竞争的需要，企业本着“专业的人来做专业的事”的理念越来越强烈地反映到机构、部门的增多。逐渐增多的部门也会增加沟通的成本、管理的成本，但是简单的合并、不合理的设置都会造成“精而不减”、责权利不对等、投鼠忌器等一系列现象，给企业埋下无可挽救的隐患。
机构设置的混乱，对于很多企业是因为人与事的混乱，也反映公司战略（策略）的不稳定性。机构因为需要而设置，但是在方法上，“需要”并不真正符合策略，所以经常变更这个“需要”。这时候就会出现企业经常变动机构的设置与组织架构体系。不稳定的结构往往造成工作的混乱，于是再次调整，周而复始。
中小企业的机构设置基本上都是围绕于销售、服务于销售。机构的混乱贷给营销的困扰也是巨大。
三、能力与远景的距离：
1、能力与远景的距离是由不同阶段的人才群来缩短的。
“以人为本”现在已经成为任何一个企业领导人的口头禅，这也成为中小企业做不好事情的最重要借口：人才难觅、人才难用、人才难管、人才难留、人才最后不“才”。对于中小企业而言最大的问题在于：已经认识到“人才”的重要性，但是却不知道人才在哪里才能发挥他的重要性，更不知道如何处理新生代人才的价值观、人生观与企业高层用人态度的“不合拍”问题。