招商是沉溺于战术还是战略先行？

概要：薄，自己注册了几个响当当的“品牌”（其实仅仅是商标），要我们帮它“招商”。首推一组工艺非常先进的“果酒”。但是，他们只要“经销商”，“不要营销组织”；对于所招的经销商，至多派一两个“业务员” 来“发货收款”。沟通不成，我们拒绝合作，他们自己在省城找到了经销商。一年过去了，他们支付了一系列商场的进场费、陈列费，经销商也按照约定进行了市场维护，但他们的产品一瓶没卖动。到2004年度，货物全部撤柜，一年的销售费用白扔，厂家﹑经销商都是有赔无赚。当然，白白损失一年的市场就难以计算了。伤痛之余，董事长又想起了我等营销顾问：“能不帮忙找个公司，有偿租用我们的品牌﹑推广我们的产品？”“我能否向五粮液、剑南春那样做品牌有偿使用”？我说，“有谁愿意有偿使用我的名义﹑自筹资金、帮我把我的孩子养大、再还给我？”但是，如果有位着名的政治家、或其他领域的名人，寻求“有谁愿意有偿使用名人的名义﹑自筹资金、帮名人把名人的孩子养大、再还给名人”，响应者是否会多得多？最后，我们终于达成协议，聘请一大批精英，成立专业的营销公司，步入了既招商、也帮助经销商整合资源、共同成长的健康之路。把“招商”当目的老板最近我主动同一家已经服务了5个月﹑每月都及时支付我顾问费的美容化妆品企业解除了“婚约”。因为我不能忍受“买我的处方而长

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　　熟知营销规律、见惯成败的我们，深知“中场”比“临门一脚”更重要；而客户们又大多急功近利，迷信策划﹑点子﹑技巧﹑运气﹑能人、礼品（包括旅游、豪华轿车等奖励）、贿赂，兴奋点大都集中于“临门一脚”。

　　再加上一些“招商团队”、“招商策划大师”、“招商会议营销大师”的误导，偏见的思维模式与倒行逆施的行为就象鸡与蛋一样辗转相生，我们离正常的渠道信任越来越远。

　　“黄钟毁弃，瓦釜雷鸣；谗士高张，贤士无名”，营销管理顾问、渠道顾问、渠道培训市用武之地不多见，江湖术士策划师、激励成功谈判术满天飞；企业亏损，资源浪费。

　　只要招商、不要“帮商招商”的老板

　　2003年底接触一家实力非常雄厚的食品饮料企业。它技术先进、设备优良，长期是一批国内外食品饮料大企业的加工基地，品种很多，质量优异。眼红品牌运营者的丰利﹑自惭生产利润的微薄，自己注册了几个响当当的“品牌”（其实仅仅是商标），要我们帮它“招商”。首推一组工艺非常先进的“果酒”。

　　但是，他们只要“经销商”，“不要营销组织”；对于所招的经销商，至多派一两个“业务员” 来“发货收款”。

　　沟通不成，我们拒绝合作，他们自己在省城找到了经销商。

　　一年过去了，他们支付了一系列商场的进场费、陈列费，经销商也按照约定进行了市场维护，但他们的产品一瓶没卖动。

　　到2004年度，货物全部撤柜，一年的销售费用白扔，厂家﹑经销商都是有赔无赚。

　　当然，白白损失一年的市场就难以计算了。

　　伤痛之余，董事长又想起了我等营销顾问：“能不帮忙找个公司，有偿租用我们的品牌﹑推广我们的产品？”“我能否向五粮液、剑南春那样做品牌有偿使用”？

　　我说，“有谁愿意有偿使用我的名义﹑自筹资金、帮我把我的孩子养大、再还给我？”但是，如果有位着名的政治家、或其他领域的名人，寻求“有谁愿意有偿使用名人的名义﹑自筹资金、帮名人把名人的孩子养大、再还给名人”，响应者是否会多得多？

　　最后，我们终于达成协议，聘请一大批精英，成立专业的营销公司，步入了既招商、也帮助经销商整合资源、共同成长的健康之路。

　　把“招商”当目的老板

　　最近我主动同一家已经服务了5个月﹑每月都及时支付我顾问费的美容化妆品企业解除了“婚约”。因为我不能忍受“买我的处方而长期不吃我的药”。

　　这是一家面向美容院招加盟商的企业。

　　我和我的同事们，与广东新康冬虫草公司的老板们通过三年的合作，制造了保健品连锁经营的一个小小的奇迹：连锁点经营业绩突出，一般50平米左右的铺面，月销售额可以几年维持在38万至60万元的水平。这一看得见﹑摸得着的“业绩铁证”，能证明营销顾问在一定的条件下能让加盟商致富。

　　可是，那家化妆品老板所用的只是新康冬草堂成功这一结果，并利用这一结果来诱使加盟商多进货；至于营销顾问与新康冬草堂公司的经营者们如何为加盟店服务，如何打造“通过加盟店销售而不是销售给加盟店”的价值链，如何完全站在加盟店的角度为之规划采购结构、不以暂时进货多寡定政策，如何策划、如何培训，该化妆品企业老板却概不关心。

　　在这里，我们原有的业绩，成了欺骗美容院老板们加盟的诱饵；我们倡导的“价值链建设”，策划的企业对加盟店的种种服务，则成了花瓶﹑摆设，营销顾问成了“只负责招商﹑不负责对加盟者服务”的空架子。

　　这类老板实际重用的，仅仅是那些能马上招到商的“地区经理”；而这些可怜的﹑本来未来可以成为“职业经理人”的“地区经理”们，在职场的自身价值将随着一次次的“圈钱式招商”，而“边际效益低减”，最后无法给任何老板创造价值，甚至将会被经销商“追杀”。

　　为什么非要“招商战略”不可？

　　我们认为，“招商”仅仅是企业实施“渠道战略”的工具；

　　而渠道战略，仅仅是企业“资源战略”的一部分；

　　“资源战略”又服务于企业的、与“战略目标”相匹配的“企业核心能力规划”。

　　即是说：

　　（1）“招商”是“战略”。

　　招商不仅是指招“钱”，更重要的是“资源互补达到资源最优匹配”，是公司的技术资源、产品资源﹑品牌资源﹑财物资源﹑渠道服务资源，与经销商网络资源﹑当地社会关系资源﹑资金资源﹑人力资源等，在“价值探索﹑价值发现﹑价值评估”的基础上，围绕企业战略目标而进行“价值组合”。 www.dxs51.com

　　所以，在销售障碍不同的各个地区﹑在产品与品牌不同生命阶段﹑在企业资源不同的各个地区，企业的招商意图，企业所要的渠道资源，是不大一样的。

　　因此，绝对不能在没有战略﹑或战略目标不明的情况下“招商”。

　　否则，这种“招商”就是圈线﹑就是骗人。

　　（2）招商是“战略业务单位”共同的行为而非个人行为。

　　企业通过向“准合作者”说明企业战略意图﹑论证企业战略目标的可行性及实现目标后的渠道愿景，通过展示企业已有资源﹑阐述企业所需资源﹑以及企业的价值交换政策，通过企业品牌对渠道合作者的承诺，来实现与渠道成员一起的精诚合作﹑价值共创﹑共同提升。

　　这就是“招商”。

　　所以，“招商”成败的相关因素中，业务人员与渠道“准合作者”的私人关系，仅有“牵线搭桥”之作用，并不十重要；业务人员的个人威望﹑个人品牌，仅有锦上添花之用。

　　如果“招商”过于依赖业务人员的个人人脉、朋友关系，即使给你带来大量经销商，你的渠道规划能力﹑渠道服务能力﹑生产能力等等跟不上，最后反而会不得不退货﹑赔偿。“招商”成为“招伤”。 ]

　　战略就是对战术的“管理”

　　最近江湖上出现了三本“坏书”，分别是《谁动了我的奶酪》﹑《执行力》﹑《没有任何借口》。三本书用之不当时，就成了企业管理者企图用“百姓吃药”的方式来解决“皇上生病”的问题的工具。

　　反应到“招商”问题上，就是，三本书在手，总部从此可以不必追求战略的正确与否，招不到商﹑经销商质量不高都是下属执行力不够；下属如果找到客观的症结如企业为经销商创造价值不足、为经销商创造的价值权重不够等，主管就可以指责他们“找借口”，上级就有权“动他的奶酪”。

　　具体招商人员（业务员﹑区域经理）则只敢从自己身上找原因：谈判技巧不够高？拜访客户次数不够？等等；久而久之，就会产生“不承认战略的作用”的心理。

　　许多业务人员已经是大企业的销售总监级别的人物了，也还持有“战略无用论”的心态。恐怕就与这三本“宝书”的误读有关。

　　但是，其实，招商中的问题，多数是战略问题而不是具体经办人“找借口”的问题；就是有些表面上是“执行力问题”的问题，其是也是战略能力﹑战略资源、战略绩效等方面出问题了。