销售人员的行动管理
概要：也是改进销售工作的主要依据。1．销售日报表的管理销售日报表的作用市场需要及其动向的把握；竞争者情报的把握；技术情报的收集；目标达成程度的评价；销售员的行动管理；顾客调查情报；洽谈技术上问题点的把握；遭遇问题的分类；制作销售统计；销售员的自我管理；地区特色的把握。销售日报表可作为拟定现在到将来推销计划的基础，也是领导依此发出指令的依据。如果没有推销日报表所带来的情报，就和听从盲人的领导而去乱闯没有两样。销售日报表的内容一般的销售日报表包括：访问地点、单位；对方决策人及职务；实际工作时间；访问人数及次数；面谈或介绍产品次数；对方需求；对方相关技术现状；可行性；目前进展。销售日报表的特点要销售员填写销售日报表的第一个条件必须是销售经理及其主管对日报表的关心。第二个条件是要下功夫研究，使这份日报表很容易填写，因为销售经理都是经过忙碌辛苦的访问之后，拖着疲惫的身子回来的，尽可能不要把繁重的担子交给他们挑。不过日报表也得尽可能提供丰富而具体的情报。2．时间分配管理建立现有顾客访问的规范企业可用销售量利润的潜力或增长的潜力将客户分成几类，并规定每类顾客在一定时间内应接受访问的次数。假如每年访问24次和访问12次，其销售量和利润都是一样，访问12次的效率便比访问24次的效率高，因为企业可节省销售费用
销售人员的行动管理,http://www.dxs51.com销售员的销售活动，大部分是在公司所在地以外的场所进行的，也就是离开了主管可直接控制的领域，而投入客户所在的领域。销售员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业，因此销售员的活动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察了解外，其他的时间，销售员的活动完全处于开放自由的状态。
销售行动的管理，并非是束缚或掌握控制销售员的活动。行动管理只是销售目标管理及效率管理的辅助工具及做法，目标能否达成、效率的高低等，完全视销售行动的品质而定。换言之，行动管理的最终目的是销售的业绩和效率，只要目的达成，行动的内容不必拘泥于形式。
个人行动管理最有效的作法之一，是填写销售日报表制度。销售日报表是每位销售员每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。填写日报表不单是对销售经理行动管理的手段，也是改进销售工作的主要依据。
1．销售日报表的管理
销售日报表的作用
市场需要及其动向的把握；
竞争者情报的把握；
技术情报的收集；
目标达成程度的评价；
销售员的行动管理；
顾客调查情报；
洽谈技术上问题点的把握；
遭遇问题的分类；
制作销售统计；
销售员的自我管理；
地区特色的把握。
销售日报表可作为拟定现在到将来推销计划的基础，也是领导依此发出指令的依据。如果没有推销日报表所带来的情报，就和听从盲人的领导而去乱闯没有两样。
销售日报表的内容
一般的销售日报表包括：
访问地点、单位；
对方决策人及职务；
实际工作时间；
访问人数及次数；
面谈或介绍产品次数；
对方需求；
对方相关技术现状；
可行性；
目前进展。
销售日报表的特点
要销售员填写销售日报表的第一个条件必须是销售经理及其主管对日报表的关心。第二个条件是要下功夫研究，使这份日报表很容易填写，因为销售经理都是经过忙碌辛苦的访问之后，拖着疲惫的身子回来的，尽可能不要把繁重的担子交给他们挑。不过日报表也得尽可能提供丰富而具体的情报。
2．时间分配管理
建立现有顾客访问的规范
企业可用销售量利润的潜力或增长的潜力将客户分成几类，并规定每类顾客在一定时间内应接受访问的次数。假如每年访问24次和访问12次，其销售量和利润都是一样，访问12次的效率便比访问24次的效率高，因为企业可节省销售费用和时间。
对利润反应与次数无关的客户，只需访问几次，须访问较多次数才有较佳的利润反应的客户，则需要较多访问。
建立潜在顾客的访问规范
除了访问现有顾客外，销售经理也应发掘新客户，加速企业的销售额和增加自己个人的收入。销售经理不愿花费时间在新客户身上是由于访问成功机会往往不大。因此有些企业会限定销售经理访问新客户的最少数目。若已访问一潜在客户3次，而依然失败，应要求销售经理对该潜在客户审查，以便将之在潜在客户名单上除名。
在研究发展新客户所耗用的时间的同时，还要注意研究发展哪一类新客户。
制订顾客访问计划
客户访问计划有利于销售员合理地安排工作时间，增加成功的机会，提高每次访问的销售量，有惠于大客户的开发和费用的减少，从而大大提高销售员的业绩。
销售员时间活分析 www.dxs51.com
接着要讨论如何活用时间。
一出公司就到处奔走的销售员，其主管对他们的活动实在难以掌握。就销售员来说，因为自己的成绩要靠实绩的份量相当大，所以为了提高实绩，必须很妥善的安排自己的时间，适当的控制自己的活动。
与销售员实绩直接关系的时间是洽谈时间，这对销售经理来说是黄金时间。把一天的活动详细加以分析，就可知道他对时间运用的情况，如果在洽谈的时间比其他时间更多，（这当然也与销售技巧有关），则获得较好的实绩的可能性也愈大。
案例：杰出销售员应派往何处
美国弗斯帕西公司年度销售会议召开的第二天，便在一片争吵喧闹中不欢而散。到会的28名机电设备销售员听到推销经理盖都提出要把他们调往新区去开辟市场的建议时，都愤怒地加以谴责。
盖都解释说：公司目前面临着销售额下降和严重的现金流通问题，其主要原因是顾客延期付款，而应收帐款正以惊人的速度增加。
按照盖都的计划，公司的优秀销售员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区。他解释说，这意味着经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销路，增加销售额；而经验不足的销售员则可以不费力地在发达的区域开展工作。
公司的一些主要销售员立即表示反对。“我花了好几年的时间才在我负责的区域打开局面，为什么要我把这个区域交给一个新手，然后到一个新的地区去重新开始”。
盖都指出，公司把优秀的销售员安排在那些销售基础好的区域是浪费人才，“你们只是到一些老客户那里去拿定货单就万事大吉了。”他辩解道。
1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?
一个资深的销售员站起反驳说：去年我负责的区域销售额大幅度增长，取决于自己对现有的客户们做了大量的说服工作，才扩大了他们办公用品的订货量。
盖都反诘，这件事恰好证明了他的观点，即这些销售员在已经打好基础的销售区内逐渐失去了进取精神，没能发现新的客户。“不过，这是很自然的事，”他补充说，“当年我被提升为销售经理后，当看到我的接班人在我的老销售区何等成功地获得新的订货单时，我会感到惊奇。公司非常需要借助你们的经验去开发需求疲软的销售区。”
另一个有经验的老销售员提问，这个新政策是否意味着发展新客户将得到额外奖金或者更高的提成?益都予以否定。他解释说，财力决定了是不能实行的。一个一直坐在角落里默默地生闷气的年轻销售员打断了他的话。他告诉盖都，关于把年轻销售员调离未开发区的这个建议，使他感到非常泄气。