稳战求实破敌堡垒市场:一个销售经理的实战手记
概要：深入了解员工的需求，管理者可以通过满足员工爱好的需求、尊重的需求和自我实现的需求，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。面对大部分都是新人的销售团队，最基本和最重要的就是要帮助他们进行职业生涯规划，让他们找到留在企业的价值。肖邦不遗余力地整理出他在T公司六年的成长历程，并从总公司请来了金牌讲师,用鲜活的案例给业务人员做了一次生动的职涯规划。下属们对这一次的培训触动很大，心态上都有了很大的转变，使得军心很大程度得到了稳定。当然纯粹的精神鼓动只能起到近期的效果，物质上的奖励必须跟进。肖邦向总公司申请了三个月的业绩目标打折计算奖金的要求。考虑到福州市场的实际情况，为了稳定人心，总公司也特批了此案。 《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。“ 3、正确的绩效评估。当一个小组或一个员工表现出色时，作为管理者应该通过正确的绩效评估给予适当的肯定和奖励，其目的在于激发员工的创造力和团队的合作精神。肖邦在经营部设定了评比制度，根据绩效表现每周每月评选出最佳销售之星和最佳优秀团队。通过对员工和小团队的考核，激发了成员的潜能，同时帮助部分成员找出绩效差的原因，从而使得团队整体的战斗力得到了很大的提升。 法则
稳战求实破敌堡垒市场:一个销售经理的实战手记,http://www.dxs51.com 一阵风掠过窗台，肖邦长长舒了口气，低吟起那句喜爱的诗“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”！
稳战破敌四法则
法则1:团队的建设。
夫主将之法，务揽英雄之心。赏禄有功，通志于众。肖邦深知市场行为一切以人为导向，攘外必先安内，当务之急就是建立起一支高效能动的战斗队伍。因而迅速展开以下动作。
1、建立团队核心。团队的骨干起了至关重要的引导作用。肖邦把业务人员分为五个小组，每组选取一名资历较老的业务员为组长。授与每位组长一定权利的同时，要求各组长有步骤性地教导组员，提升组员的各方面能力。另外建立起各小组英雄主义的亚文化，营造出一种小团队的精神，目的是培养每个成员的集体荣誉感和归属感。这样一来，几个骨干都被重视了，提高了他们的责任心，充分调动了骨干的积极性，大大帮助肖邦进行团队建设。
2、Y理论的管理。深入了解员工的需求，管理者可以通过满足员工爱好的需求、尊重的需求和自我实现的需求，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。面对大部分都是新人的销售团队，最基本和最重要的就是要帮助他们进行职业生涯规划，让他们找到留在企业的价值。肖邦不遗余力地整理出他在T公司六年的成长历程，并从总公司请来了金牌讲师,用鲜活的案例给业务人员做了一次生动的职涯规划。下属们对这一次的培训触动很大，心态上都有了很大的转变，使得军心很大程度得到了稳定。当然纯粹的精神鼓动只能起到近期的效果，物质上的奖励必须跟进。肖邦向总公司申请了三个月的业绩目标打折计算奖金的要求。考虑到福州市场的实际情况，为了稳定人心，总公司也特批了此案。
《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。“
3、正确的绩效评估。当一个小组或一个员工表现出色时，作为管理者应该通过正确的绩效评估给予适当的肯定和奖励，其目的在于激发员工的创造力和团队的合作精神。肖邦在经营部设定了评比制度，根据绩效表现每周每月评选出最佳销售之星和最佳优秀团队。通过对员工和小团队的考核，激发了成员的潜能，同时帮助部分成员找出绩效差的原因，从而使得团队整体的战斗力得到了很大的提升。
法则2:提升终端通路能见度，掌控有效点。
肖邦把F市划分为十个片区，分为ABC三个等级区。A级区是在市中心一带，那里有很旺的商圈，是茶饮料最能产量的地方；B级区主要划分在学区和工厂区，那的消费比较集中，单点的销量绝对是最大的；C级区范围广，点数多且杂，销售人员不易按线路维护。
首先是对全市进行扫街试铺货，配合多花样赠品，用以吸引客户进货。一个月之内全市完成成交客户3000家。肖邦把目标分配到每人每组每天，每三天进行一次小总结，每周进行一次大总节。发现进度落后的个人和小组，总结会上进行原因分析，找出问题结症，并寻求有效解决方案，杜绝拖后腿的现象存在。果不其然，铺货进度得到很好的控制，整体的铺货点数在一个月内完成。T品牌茶能见度提升很快，K公司开始意识到T品牌的动作，紧跟着也开始相应的能见度的加强。
转载注明出处： www.dxs51.com www.dxs51.com完成首轮铺货后，接着有针对性地对不同区域进行能见度的补强和有效点的掌控。A级区能见度要求在90%以上，B级区能见度要求在70%以上，C级区要求在60%以上。A级和B级区专人按时按线拜访客户，每个业务员每天拜访客户数不少于50家，做好生动化陈列,尤其是产品的入冰箱。一些旺点给予一定的陈列费用支持，签定陈列协议书，以保证陈列位置和陈列面不被竞品破坏。负责AB级区的业务员建立2条以上的样板街，能见度和陈列气势必须超过K公司。C级区域有专门的特攻队周期性进行车销，用以继续提升C级区的能见度和旧点的维护。
K公司明显感觉到T公司的凌厉攻势，无奈T公司势不可挡，K公司的反击产生不了多大的阻碍作用，T品牌的茶迅速在F市的大街小巷铺开。先前K公司业务人员习惯对客户摆谱，把不少客户得罪了，如今受T公司的威胁，不得不放低身段去拉拢客户，可又不见得有多少客户会买帐。肖邦抓住这个机会，要每个业务人员建立起自己所负责区域TOP50大客户的客情，做好各项服务，发挥个人魅力，让这些能产量的客户成为T公司的堡垒户。
通过业务人员对终端客户的频繁拜访和服务水平的提升,T公司在终端客户中建立了良好的品牌形象，加上配合终端客户灵活多样的促销手段，T牌茶逐步打开终端客户的大门，销量呈稳步增长的态势。
法则3:抓大批，做二批，货畅其流。
在中国这样复杂多变的市场环境中，即便是象沃尔玛这样的世界零售巨头，如果没有批发商的支撑，它在中国照样也玩不转。肖邦深知批发的重要性，从来就没敢说只靠终端可以为王，他认识到只有开启了批发的自然流通功能，产品才可以在市场上畅通无阻。要在批发渠道流通的产品必须满足了两个条件，一是产品必须是畅销的；二是产品利润分配是有序的。K牌茶饮料在F市是绝对的畅销品，但由于批发的利润没被保护好，反而被T公司找到了进攻批发的突破点。
批发街几个做饮料的大户几乎都成了K公司的分销商，他们几个的销量占了所有批发销量的一半。由于K公司没有协议约束，几个大批之间为了抢客户把K牌茶价格杀到了极点。城门失火，殃及池鱼。大批的杀价，使得其他批发商销售K牌茶的积极性受到了很大的影响。
终端被自己做到一定火侯，肖邦觉得应该是向批发进攻的时候了。首先，举办一场全市批发商联谊会。水头的定货会被K公司抢得了先机，K公司把批发商压了个钵满盆满。经过这两个多月的消化，批发商的库容已经正常化了。倘若T公司在此时同样来开个诸如水头之类的定货会，批发商一定不买你的账，时下是饮料销售旺季，各种饮料纷纷开市，批发商不会傻到把仓库用来只屯一个厂家的产品。所以肖邦让业务员事前告知批发商，这次的批发商联谊会只是纯粹的厂商沟通，外加一堂专业的批发商自我管理讲座课。