达成销售目标－－你会提问题吗？

概要：，冬日娜这样问史冬鹏：“你觉得和刘翔在同一个时代是不是很悲哀？你有没有信心得亚军?因为冠军肯定是刘翔了。”；去年奥运会,冬日娜再次向大史发出雷人问题:“没关系,这次跑进半决赛也是你的一个突破,上次你都没进第二轮。” 呜呼，还让不让人活了！尤其是第一个记者的提问：这么问，请问记者同志，你达到什么目的了？“愧对祖国”？问这样的问题的人，才“愧对祖国”！ 大前研一在《思考的技术》一书中说到的“不善提问，不善逻辑思考”也许真的开始困扰记者群体了。不“善提问”会困扰我们的销售人员吗？会困扰我们达成目标吗？ 今天上午去谈了一个大客户，在去谈之前，做了一番“功课”，几个人开会研究了明天要谈什么内容以及怎么谈。我们先进行了资料收集、整理和分析，之后大家各抒己见，从各个角度进行了论证，可谓挖空心思啊。讨论差不多了，自己感觉良好：从品牌到商业模式再到传播推广和产业化等等。但这时有人在旁边不经意的说：这个客户是做代理的（出版集团），不是厂家，你们的模式应该是厂家的模式。真是一语惊醒梦中人。 哇哇，白忙了几个小时。前期功课虽然没有完全白做，但解决问题的思路错了，离题了，还得重来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通了一个上午，客户反应良好。 所以，提问是很重要的。没有好的提问，你只能在问题的外围转悠，永远不会触

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在《学习的革命》一书中有句名言：“唯一愚蠢的问题是你不会问问题”，这话很耐人寻味。有人说，销售就是靠勤奋，靠聪明就可以完成任务，达到目标，也许吧。但很多时候，你要达到目标也有“捷径”可循，“提问”便是一条直通目标的“便捷”之道。　　

　　以前经常在电视上看到记者采访，特别是某些记者采访运动员的场景，那已经不单单是“雷人”能解释的，简直是“欠扁”式的采访。例如：北京奥运会，一记者向获得铜牌选手提了这样的问题：“你奋斗了二十多年，参加了四届奥运会，而只获得了一枚铜牌，你觉得你有愧祖国吗？”；奥运第一天，杜丽没有获得金牌，伤心得哭了，某记者这样问：今天没有拿金牌，你的感觉怎么样？记者问男举77kg级拿银牌的李宏利：“之前中国队都拿金，你是首位丢金的选手，有何感想？”还有央视著名的“娜姐”的三个问题。十运会，冬日娜这样问史冬鹏：“你觉得和刘翔在同一个时代是不是很悲哀？你有没有信心得亚军?因为冠军肯定是刘翔了。”；去年奥运会,冬日娜再次向大史发出雷人问题:“没关系,这次跑进半决赛也是你的一个突破,上次你都没进第二轮。”　　

　　呜呼，还让不让人活了！尤其是第一个记者的提问：这么问，请问记者同志，你达到什么目的了？“愧对祖国”？问这样的问题的人，才“愧对祖国”！　　

　　大前研一在《思考的技术》一书中说到的“不善提问，不善逻辑思考”也许真的开始困扰记者群体了。不“善提问”会困扰我们的销售人员吗？会困扰我们达成目标吗？　　

　　今天上午去谈了一个大客户，在去谈之前，做了一番“功课”，几个人开会研究了明天要谈什么内容以及怎么谈。我们先进行了资料收集、整理和分析，之后大家各抒己见，从各个角度进行了论证，可谓挖空心思啊。讨论差不多了，自己感觉良好：从品牌到商业模式再到传播推广和产业化等等。但这时有人在旁边不经意的说：这个客户是做代理的（出版集团），不是厂家，你们的模式应该是厂家的模式。真是一语惊醒梦中人。

　　哇哇，白忙了几个小时。前期功课虽然没有完全白做，但解决问题的思路错了，离题了，还得重来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通了一个上午，客户反应良好。　　

　　所以，提问是很重要的。没有好的提问，你只能在问题的外围转悠，永远不会触及核心，谈何达成销售目标！

　　提出问题，到解决问题，要经过怎样的思考程序呢？　　

　　首先界定问题，其次探明需求，再次得到资源，最后是获得认同。大家认同了你的处理方式，何惧事不成呢、何患达不成目标？　　

　　界定问题　　

　　这是解决问题的第一步，核心是问题的本质，而不是问题的表象。如效率低或许是问题，但也可能是流程繁琐、士气低、缺乏培训或激励不足的表象。“抓错药方”的最普遍的原因是没有正确地界定“病症”。有专家指出：“如果问题表述得准确，就等于已经解决了一半”。

　　运用逻辑细考，而非线性思考。在《思考的技术》一书中，大前研一举了这样一个例子，有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出问题的原因，首先要搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后可以知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。那么，你下一步要问为什么出现这个情况？

　　这两个数字说明，如果市场整体的竞标案子一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70％的竞标案子是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时的得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14％了（70％市场的涵盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。

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　　分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考：激励业务员士气，将市场涵盖率从70％提升到80％，竞标得标率维持20％。89％乘以20％等于16％。也就是说，14％的市场占有率只不过增加了2％。

　　但是假设竞标得标率能够提升到50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35％（涵盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场覆盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。

　　了解了这一点之后，在下一个阶段，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果以“覆盖率降到60％、竟标得标率提升到50％”为目标，而且真的得以实现的时候，就等于获得了30％的市场占有率，这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。

　　“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”

　　探明需求

　　营销的根本着眼点是需求，但如果你对客户说“提高你的竞标成功率，做一份制胜的企划书吧，或者激励你的员工、培训你的员工吧”，行吗？当然不行了。客户需要解决问题，不是制造新问题，客户要的得到有效的执行方法，这才是客户此时的真正需求。

　　该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”那么，你就要反问：采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。

　　继续问下去：各区域业务员的表现，比方500个业务员，如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80％”的话，就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。

　　至少你就知道了问题肯定不在产品上了。　　

　　得到资源　　

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