银行的小企业部赢在销售队伍管理
概要：o;一揽子”金融服务。从市场营销学的专业角度来说，前者属于销售内勤，后者包括市场部和销售部。3，产品创新和销售战略彰显服务差异化。推出了“网贷通”业务，为小型企业提供便捷的贷款方式。尽最大努力简化小企业信贷业务流程，推出了小企业股东个人连带担保方式，满足了小企业贷款“额度小、频率高、时间急”三大需求。这三大成功法宝，很容易被大家学习与模仿，但是销售队伍管理却不容易在很短时间内所学习与模仿。因为在企业管理中，销售队伍管理是处于微笑曲线的右端，管理难度大，但其盈利率很高，加上其占有的公司流动成本又是最高的。只要稍稍下点功夫，提高销售队伍管理水平，就可以获得较高的盈利。与中大企业的信贷业务相比，小企业的信贷业务需要靠大量的人员推销，这批客户经理的管理有效性就决定了银行小企业部业务的成败。黄德华老师根据多年的销售队伍管理实践经历与研究成果，提出4点建议供银行小企业部管理者借鉴。1， 科学地确定小企业信贷业务队伍规模，尤其是销售队伍规模。其实，人们都知道大企业的源头都是中小型企业，信贷业务应该从娃娃抓起。把小企业变成银行的老而大的忠诚客户，我们从中可以获得其交叉销售和长期销售。从而大大提高银行的利润，因为老客户的利润是新客户利润的五倍
银行的小企业部赢在销售队伍管理,http://www.dxs51.com工行台州分行作为全国工行系统小企业信贷业务试点行，2009年1-9月份共有小企业贷款客户1849家，小企业贷款余额108.67亿元，占该行法人贷款总量的54.44%;今年以来新增小企业贷款35.69亿元，贷款余额和增量双双位居全国工行系统二级分行首位；小企业五级分类不良贷款率仅为0.046%。业绩非常显着，主要有三点供大家借鉴：1，把小企业作为细分的目标市场。2，设立了小企业部，内有信贷业务操作中心和市场服务部（或客户服务部，或产品营销部）。前者负责贷款发放、台账流程等具体业务操作，目的是让客户经理腾出更多的时间“走出去”推销。后者直接深入企业，及时捕捉企业信息，在第一时间上门推销。开展组合式销售（或交叉销售），为企业提供结算、电子银行、国际业务、投资银行等“一揽子”金融服务。从市场营销学的专业角度来说，前者属于销售内勤，后者包括市场部和销售部。3，产品创新和销售战略彰显服务差异化。推出了“网贷通”业务，为小型企业提供便捷的贷款方式。尽最大努力简化小企业信贷业务流程，推出了小企业股东个人连带担保方式，满足了小企业贷款“额度小、频率高、时间急”三大需求。
这三大成功法宝，很容易被大家学习与模仿，但是销售队伍管理却不容易在很短时间内所学习与模仿。因为在企业管理中，销售队伍管理是处于微笑曲线的右端，管理难度大，但其盈利率很高，加上其占有的公司流动成本又是最高的。只要稍稍下点功夫，提高销售队伍管理水平，就可以获得较高的盈利。与中大企业的信贷业务相比，小企业的信贷业务需要靠大量的人员推销，这批客户经理的管理有效性就决定了银行小企业部业务的成败。黄德华老师根据多年的销售队伍管理实践经历与研究成果，提出4点建议供银行小企业部管理者借鉴。
1， 科学地确定小企业信贷业务队伍规模，尤其是销售队伍规模。其实，人们都知道大企业的源头都是中小型企业，信贷业务应该从娃娃抓起。把小企业变成银行的老而大的忠诚客户，我们从中可以获得其交叉销售和长期销售。从而大大提高银行的利润，因为老客户的利润是新客户利润的五倍。但现实生活中，我们大银行对涉入小银行的信贷业务比较保守，不仅仅是小企业的寿命短，贷给他们的风险大。主要是销售管理观念所致，他们认为人均信贷量会大幅度降低。比如，原来与大企业信贷业务为2个亿，完成信贷流程需要5个人，人均信贷业务为4000万；现在与小企业发生信贷业务，信贷量一般很小，比如2000万，由于信贷流程及其完成信贷流程的工作量没有显着性差异，依然要5个人参与完成，那么人均信贷业务就为400万。由于历史惯例和销售管理知识的原因，在成立小企业信贷部的时候，他们就按照原有模式确立队伍规模。结果就是规模过大，产生了销售队伍的边际递减效应和人员冗员现象。那么如何解决这个问题呢？第一用市场关键因素派生连比漏斗法，计算出其小企业的信贷潜力（市场潜力），其次按照市场潜力相对等量原则划分销售区域，再次根据临界点法和工作负荷法，确立客户经理（销售员）的数量，接着，根据销售管理跨度（1：6-12）确定销售管理者规模。最后根据临界点法和工作负荷法，计算出销售内勤员的数量（即确定信贷业务操作中心规模）。作为小企业信贷的市场销售管理者，需要制定出所辖区的小企业客户的发展规划，并每年重新审视所辖区的小企业客户的变化情况。在确定客户经理的工作负荷时，一定要规划销售拜访路线，提高销售时间。在美国，银行的客户经理的工作时间分布是：实质性销售5%，开发潜在客户24%，维护老客户7%，行政性事务38%，路途时间（包括等待客户）11%，休整时间15%。而中国国有银行的客户经理用于实质性销售和开发潜在客户的两项时间总和不到16%（低于美国的29%），行政性事务和路途时间却超过60%。黄德华老师对宁波银行和浦发银行的客户经理的工作时间研究发现，这两家银行的客户经理的销售沟通时间为54%（高于美国的29%和中国国有银行的15%）。因此，黄德华老师建议不要盲目增加销售员，但要用心增加销售员的销售时间。 www.dxs51.com
2， 组合化分配销售指标，抑制销售指标分配中的棘轮效应。无论在那个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。所谓的棘轮效应，就是根据上年度的数据，乘以一定的增长率，就得出下年度的指标计划，从而出现只上不下，一直往前的现象。而且是基数越大，增加的指标越多，即鞭打快牛。这个棘轮效应的最大危害就是理性销售员都会用隐瞒销售实力的做法来对抗计划当局，销售士气急剧下降并常年疲态。刚刚成立小企业信贷部，由于没有历史数据，很多银行给小企业部客户经理的销售指标都是靠拍脑袋凭感觉来完成的。黄德华老师建议采取市场潜力法、临界点法和客户购买法来分配销售指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终销售指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和客户购买法”的三法组合分配销售指标。很多银行会考虑各种综合因素来分配销售指标，客户经理依然觉得不可靠或不公平，因为上级没有公布明确的计算公式。在“民主、自由和公平”的选项中，我们的国民最关注公平，尤其是机会的公平或方法的公平，组合法就是方法的公平，尽管其无法杜绝棘轮效应。
3， 人性化制定销售薪酬方案，杜绝卡尼曼损失厌恶效应，抑制销售曲棍球棒效应。在制定销售薪酬的时候，中国的销售管理者经常会采取惩罚和激励过度的做法。比如，把奖金的10%留存在公司，年底如果没有完成计划的100%，留存奖金归公司所有。如果没有完成计划的80%，扣除工资的30%等等。更有很多销售管理者，认为对销售员就是奖就要奖得其激动，罚就要罚得其心疼。从理论上似乎是可以的，但是用在销售员身上，包括研发人员在内的知识型员工身上，就不适合。因为销售效率取决于销售员的心态与技能，销售生产力在于其大脑内，销售员的办公室在客户那里，很难控制其销售沟通过程。同时销售员很容易报复公司的罚款作法，如减少拜访频率、拜访效率，甚至堤内损失堤外补，如公款私用，或公款浪费等。在奖励的时候，奖得其激动是有必要的，但是往往奖励激动的条例中，往往会导致销售员玩数字游戏就可以获得较高的奖金，如果公司分配销售指标中存在严重的棘轮效应的话，销售员更是心安理得地玩曲棍球棒效应。比如有家银行对客户经理的奖励条例是：完成季度信贷计划指标的90%，按销售实际提成0%;完成100%，按销售实际提成1%;完成110%，按销售实际提成2%。黄德华客户经理在第一季度发现完成100%有困难，于是找个理由，把本来3月份要进行的信贷业务，推迟到4月份初。把7、8月份的信贷业务提前到5、6月份进行。比如第一个季度指标计划为1000万，第二个季度指标计划为1200万，第三个季度为1500万；于是黄德华把信贷实际做成：第一季度200万，第二季度2700万，第三季度800万。结果黄德华拿到54万的奖金，平均每个季度为18万。如果每个季度完成指标100%，那么三个季度奖金总额为37万，平均每个季度奖金为12.3万。玩了一下数字游戏，就可以多获得17万的奖金，黄德华乐开了怀！如果上司在其他地方扣罚了其薪酬，黄德华玩数字游戏就更加心安理得，因为黄德华已经陷在卡尼曼损失厌恶效应中，对公司的惩罚产生了厌恶和不信任情绪。