分销：TCL大战长虹的启示
概要：是什么，并且能利用金融市场这个杠杆搞承兑。什么叫承兑呢？比如长虹把10个亿的产品给郑百文，郑百文不需要马上把钱给长虹，郑百文可以通过银行搞承兑，等产品都卖完了，半年内把钱还给银行，银行再把钱给长虹。但长虹并不把钱拿来直接投入再生产，而是借给中介机构，如证券业。通过这种方式，半年承兑就可以产生9个扣点，承兑如果延续到12个月，它可以产生18个扣点。长虹的生产成本较低，加上这种承兑方式，给经销商的扣点远远超过了当时的康佳等厂商。因此吸引了很多经销商经销长虹的产品。谁打通了商业谁就有未来，这就是倪润峰看到的要害。像这种利用金融杠杆制造扣点的，现在还有很多企业。长虹与经销商的“博弈”游刃有余很多商业企业先把终端控制住，控制住后反过来掐住上游的几大品牌，这些大品牌不得不向他们低头。然后，商业企业把他们的产品以较低的价格套进，以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元，而是几十个亿。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商，可以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间拿着这个钱干什么都可以，因此很多企业都是做现金流的。产品基本上都是平进平出。所以，有时你看不懂，为什么有些企业能把他的产品卖得
分销：TCL大战长虹的启示,http://www.dxs51.com流通渠道是怎么发生的？它的管理价值是什么？渠道管理的未来方向是什么？为了回答这些问题，我们必须先来看看长虹的成功。长虹军转民之后搞彩电生产，在四川绵阳这个地方建立了深度配套的生产作业过程，它在生产过程中有极强的线效率。
但是倪润峰很清楚，这个厂建在绵阳，违反了经济学的基本规则。经济学的基本规则是你的厂要么靠近原材料基地、要么靠近市场。可是绵阳离成都有上百公里的路，所谓蜀道难、难于上青天。这种情况下，他要从珠江三角洲千里迢迢地把物料运到绵阳，或者把北京咸阳这些彩色管运到绵阳，组装后再千里迢迢运往全国去销售。长虹彩电能否快速地进入流通领域，一开始就存在着障碍。
怎样打通流通是长虹面临的最大问题。但是，倪润峰不可能一夜之间建立起流通渠道。我始终认为他是中国最优秀的企业家。因为，他能看透企业经营中的要害是什么，并且能利用金融市场这个杠杆搞承兑。
什么叫承兑呢？比如长虹把10个亿的产品给郑百文，郑百文不需要马上把钱给长虹，郑百文可以通过银行搞承兑，等产品都卖完了，半年内把钱还给银行，银行再把钱给长虹。但长虹并不把钱拿来直接投入再生产，而是借给中介机构，如证券业。通过这种方式，半年承兑就可以产生9个扣点，承兑如果延续到12个月，它可以产生18个扣点。长虹的生产成本较低，加上这种承兑方式，给经销商的扣点远远超过了当时的康佳等厂商。因此吸引了很多经销商经销长虹的产品。
谁打通了商业谁就有未来，这就是倪润峰看到的要害。像这种利用金融杠杆制造扣点的，现在还有很多企业。
长虹与经销商的“博弈”游刃有余
很多商业企业先把终端控制住，控制住后反过来掐住上游的几大品牌，这些大品牌不得不向他们低头。然后，商业企业把他们的产品以较低的价格套进，以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元，而是几十个亿。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商，可以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间拿着这个钱干什么都可以，因此很多企业都是做现金流的。产品基本上都是平进平出。
所以，有时你看不懂，为什么有些企业能把他的产品卖得那么便宜。便宜到什么程度？我们来看一看，长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，就是出厂价贵，然后结算价便宜。他利用这个扣点打通流通，掌握一批经销商。然后对他们说：“如果我给你十四个扣点，你们一次下单多少钱？”所有人挡不住诱惑，因为所有的彩电生产商最高只能给到11个扣点。这次下单一个亿。这批客户走了，他又找到第二批客户，对他们说：“假如我给你18个扣点，你们一次下单多少钱？”利用这种方式，他一批批地将扣点放下去，一直放到25个扣点，全部放完。
这个市场开始热闹了。因为，第一批经销商不知道还有比他拿到扣点更高的人。于是，他想慢慢卖。但是长虹不让你慢慢卖，长虹先找到几个经销商，告诉他们底价，结果把量放下去。价格开始往下走，于是经销商们彼此都较着劲，降价。假如哪天价格不往下走了，长虹再找到一家经销商，再放量，或者原来就有的经销商，再给他让利，让他冲量，冲起来以后，价格再往下走。整个彩电市场都疯了，就像股市出现了熊市一样，谁都想抛货。
长虹利用这种方式带动了整个市场的需求量，1996年他创造了440万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年长虹利用这种方式，创造了660万台的产销量。同期，TCL只销了134万台，康佳不超过200万。
到了1997年底，有人告诉倪润峰，中国彩电1998年的需求量是2100万台。长虹就做了一个1998年要销售1050万台的计划。所以，在绵阳开记者招待会时，倪润峰说他要拿回一半的市场份额，要清理门户。当时，业内都很紧张，因为外资彩电自1978年从口岸进口之后，在90年代末期，一直恒定在12%的市场份额。如果长虹占50%的份额，那大大小小的彩电企业都要挤在38%里面，那日子将很难过。 www.dxs51.com
号准长虹经营方式的缺陷
1997年12月底，TCL找到了我。我告诉TCL，长虹的这种方式是有缺陷的，它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个过程TCL是有机会的。机会在哪儿？就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端我卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。
像长虹这种厂家，即使能通过利益打通流通过程，满足他们大规模生产过程的要求，但由于缺乏对这些大大小小投机商的绝对支配力，而这些经销商又不是统一的商业资本，而是一个个利益小主体，你想通过他们打天下，等于像孙中山利用一批军阀打天下一样，是没有价值的。所以倪润峰只对了一半，另外一半不对，他应该建立自己的一支新军，来掌控中国流通。就是因为他受到了观念的制约，以为流通是商业资本的事情。
也许，大家看到科思写过的一本书，他讲得比较清楚：当外部的交易成本大于内部管理，那应该将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那应该把内部管理转化成外部交易。
如果长虹能用这种观点看问题，那早些时候就应该得出结论了。
松下幸之助讲过一句话也非常到位：大的生产是以大的销售为前提的，如果厂家不能有效地对销售过程控制的话，那你的生产线就得不到有效保护，它的产能威力就发挥不出来。
TCL以速度冲击长虹的规模
我们把生产过程看作价值创造过程，把流通过程看做价值实现过程，把消费过程看作价值消费过程，那么，这三者之间是有内在统一性的。
这个过程是加工对象通过生产过程进入流通过程。什么叫通过？就是产品通过从甲到乙这段距离需要的时间，我们称之为速度。所谓速度经济就是这么提出来的。
早些时候，我们总是认为规模越大越经济。因为在同等条件下，规模增加了，固定费用不会增加，单位产品的固定费用是下降的，因此产生了规模效益这样的概念。