销售队伍的组织与管理

概要：mdash;打电话——工作旅行——实施管理职能这些便构成了推销员的工作量。如果我们第一步确定了推销员工作量的构成要素，那么按每月小时数计算，便可估计他目前活动所花费的时间，以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由推销员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后，再对这些情况进行分析，从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值，一个月内旅行的平均距离，不同地区（如城市、郊区或乡下）内行驶的平均速度。借助地图，考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观，我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法，可以为推销员计算出公正合理的工作量，有必要的话，还可以加入一些必要的空间，以便于发现人才。有时，这种分析得出的结果令人吃惊，因为经常发现公司的明星推销员的工作量比其他推销员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响，经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。自然，还有其他估量工作量的方法。至少，这家公司现在知道一个推销员的时间是怎样花掉的，也可大约地知道实际上有多少时间是用于推销。据此，公司迅速地采取了一项措施

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　　我们需要多少推销员？考虑这个问题的出发点，最好是考察一下正在发生的事情。首先，将当前推销员实际做的事列出来，这包括：建立新的帐户，处理修订现有的帐目，展览新产品，接受再购订单，推销，催收欠款。接下来做的是，考虑有没有其它方法来完成这些工作。例如，相对于个人约见，利用电话推销已证明是一种完全可取的方法，尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦，而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗？产品可以在展销会展览厅销售吗？只有回答了这些问题，我们才会肯定不会落入俗套：首先使公司受到决策的约束，然后寻找资料和原因来证明决策是正确的。那么，最好的方法是收集有关的合格资料，然后根据经验和直觉来执行这一决策。

　　所有推销员的活动可以大体上分成以下三项：

　　——打电话

　　——工作旅行

　　——实施管理职能

　　这些便构成了推销员的工作量。如果我们第一步确定了推销员工作量的构成要素，那么按每月小时数计算，便可估计他目前活动所花费的时间，以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由推销员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后，再对这些情况进行分析，从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值，一个月内旅行的平均距离，不同地区（如城市、郊区或乡下）内行驶的平均速度。借助地图，考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观，我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法，可以为推销员计算出公正合理的工作量，有必要的话，还可以加入一些必要的空间，以便于发现人才。

　　有时，这种分析得出的结果令人吃惊，因为经常发现公司的明星推销员的工作量比其他推销员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响，经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。

　　自然，还有其他估量工作量的方法。

　　至少，这家公司现在知道一个推销员的时间是怎样花掉的，也可大约地知道实际上有多少时间是用于推销。据此，公司迅速地采取了一项措施：举办了一个培训项目，使推销人员能更好地制定计划，以便把更多的时间花在推销上。

　　我们要推销员做什么？

　　我们已知道，一个推销员在花去的时间中实际用于推销的比例是很小很小的，因而对一个公司根本性的事情应是尽可能精确地知道想要推销员们做什么。推销员的目标既是定性的，也是定量的。主要的定量目标与以下测量标准有关：

　　——推销多少（按价格或销售单位计）？

　　——推销什么（推销的各种产品大类的组合）？

　　——推销到什么地方（使公司实现其市场营销目标的各个市场的单个顾客）？

　　——期望得到的利润（只要与利润有关，公司都应考虑进去）？